“生产+贸易”——世界一流资源供应商 的必由之路

企业获取矿产资源主要有两种方式:一是直接投资矿业项目进行资源开发。由于矿业投资具有规模大、回收期长、专业性高等特点,这种资源获取方式以上游矿业企业为主,也有部分企业通过参股投资矿业项目以获取相应的权益资源;二是通过贸易手段获取资源,包括向上游企业购买产能取得稳定的资源供应、与资源方签订长期供应协议、在市场进行现货采购等,贸易商和冶炼(加工)企业普遍采取这种方式来获取资源。嘉能可公司(Glencore)通过实现上述两种方式的有效结合,在全球范围内掌控了丰富的上游资源,并借助其强大的综合化贸易手段为客户提供多样化的商品与服务。2013年以来,嘉能可依托“生产+贸易”双轮驱动战略,成功跻身世界一流矿业公司行列、并成为全球最大的大宗商品综合供应商,为全球矿业公司发展新模式提供了借鉴和参考。

发展战略剖析嘉能可的发展轨迹,可以清晰地看到其通过实施“贸易——贸易+股权投资——生产+贸易”的战略调整,实现了从“贸易套利”到“产业链价值创造”这一独特经营方式的转变。

嘉能可于1974年在瑞士成立,初期主要从事原油和金属、矿产品的贸易,并通过国际原油贸易获得了丰厚利润,构建了全球贸易的先发优势。第二阶段的发展特点是通过投资收购上游产业的股权,扩大商品经营领域,并获得稳定的货源供应。嘉能可的工业投资始于1987年收购美国Mt.Holly 铝冶炼厂27%股权,此后自1995年开始,嘉能可每年都开展产业资产并购与重组,通过投资生产企业和入股国际矿业与能源上市公司,为保障其开展全球贸易提供了坚实的货源基础。这一时期,嘉能可的发展重点仍偏重于全球贸易,虽然其不断强化从贸易向实业转型,但相对较少介入投资企业的生产,主要是通过股权纽带从投资企业获取足够的产品份额,甚至全部产品的包销权。第三阶段始于2013年嘉能可对Xstrata的并购重组,双方通过重组实现了全球贸易和矿业生产的强强联合,全面开启“生产+贸易”双轮驱动模式。此后,嘉能可根据业务发展需要对管理架构不断进行探索和优化,形成了目前的工业生产和商品贸易两大业务体系架构,前者专注于资源开发与生产,后者依托自产商品,大力拓展第三方贸易,实现业务规模和利润的最大化;在经营商品上,主要聚焦于金属和能源两大领域。

工业生产嘉能可是全球最大的锌和铬生产商、第三大矿铜生产商和第四大镍生产商,同时也是全球最大的煤炭生产商之一。2020年,主要商品产量中,金属类包括铜125.8万吨、锌117万吨、铅25.9万吨、镍11.0万吨、铬102.9万吨、钴2.7万吨、黄金91.6万盎司、白银3276.6万盎司,能源类包括煤炭10600万吨、石油390万桶。工业生产全年实现营业收入414.53亿美元,其中,金属商品和能源商品分别占比73%和27%;实现折旧摊销前利润(EBITDA)78.28亿美元,其中,金属商品和能源商品分别占比93%和7%。

嘉能可工业生产尤其是金属资源业务盈利能力强,具有核心竞争力:一是拥有优质的矿山资产和丰富的资源储备。嘉能可旗下核心资产大多是资源品质高、开发成本低、储量规模大的矿业项目,静态看,嘉能可拥有的资源储量对应的生产年限分别为铜23年、锌15年、镍26年、煤炭15年。对于这些优质资源的开发,嘉能可有自己独特的生产原则,会依据对市场供求关系的判断制定生产计划及调整产量,并能够依托产量调整反向影响市场供求,进而实现业务盈利的最大化。二是出色的矿业生产和营运能力。在资源勘探和开发业务上,嘉能可聚焦于棕地项目的资源获取,以及处于接近勘探尾声的有价值资产,以此降低未来项目的开发风险;同时,嘉能可积极在现有项目周边开展资源勘探,以有效利用已有的基础设施,实现业务协同和成本控制。在矿石处理和混配组合上,嘉能可利用自己在矿物处理、原材料加工方面的能力,调整和优化半成品及最终产品,能够提供多种多样的标准化商品类型,并能按照客户要求提供个性化的产品类别与服务。

商品贸易嘉能可在全球35个国家设有贸易机构,经营的商品超过60种。2020年,商品贸易量中,有色金属包括铜340万吨、锌280万吨、铅100万吨、铝(包括铝锭和氧化铝)720万吨、镍14.9万吨,贵金属包括黄金200万盎司、白银6490万盎司,黑色金属包括铁矿石5760万吨、铁合金850万吨,能源商品包括煤炭1.25亿吨、原油7.91亿桶、石油制品7.38亿桶。贸易业务全年实现营业收入1241.37亿美元,其中,金属商品和能源商品分别占比44%和56%;实现折旧摊销前利润(EBITDA)37.32亿美元,其中,金属商品和能源商品分别占比45%和55%。

嘉能可的贸易业务具有两个突出特征:一是强大的商品供应能力和全球化营销网络。嘉能可除了销售自身生产的产品外,还通过全球供应商快速组织货源满足客户的各种需要,以铜为例,2020年嘉能可自产125.8万吨,经营量达到340万吨,是自身产量的2.7倍。仓储物流和配送服务方面,嘉能可通过控制超过1200艘船只、300余处仓储设施、2000多公里铁路专线、30余处港口等,能够在全球范围内有效配置大宗商品,同时也为上下游客户提供代购代销、融资、物流等产业链服务。二是建立了一套有别于传统的大宗商品贸易盈利模式。嘉能可通过控制的实物资产和相应的套期保值交易获取收益,在综合考虑商品的各种相关定价因素(包括运输及产品质量等)基础上,利用不同区域或不同时期的商品价格差异特点,开展跨区域套利、跨商品套利和跨时间套利,同时嘉能可还与国际金融机构结成战略联盟,利用金融机构的交易能力来从事原油、有色金属等期货和衍生品交易,以对冲商品价格波动风险,并为客户提供相应的期货套保增值服务。

综合能力2020年,受全球新冠疫情影响,世界经济全面收缩,金属及能源价格大幅下跌,对资源生产与贸易带来重大挑战。嘉能可的业务经营也出现了一定下滑,当年实现营业收入1423.38亿美元(扣除内部抵消232.52亿美元),全年累计折旧摊销前利润(EBITDA)115.60亿美元,其中,工业生产和商品贸易分别占比67%和33%。透过上述数据可以看出贸易业务主要提供规模贡献,经营利润主要依靠工业生产。嘉能可的这种经营结构比例使得其具有较强的抵御市场风险能力,这也是其区别于竞争对手的优势之一。

此外,嘉能可的综合竞争能力还表现在以下方面:一是娴熟的资产经营能力。本世纪初开始,全球大宗商品价格持续上涨,嘉能可抓住机遇不断从贸易领域向大宗商品上游资源扩张,大量收购全球范围内的优质铜、锌、镍、煤炭等资产,并探索和走出了一条独特的业务发展路径:整合旗下资产并置换成行业内领先矿业公司的相应股份,以增强其对上游资源的控制力和影响力;同时,出于业务优化及发展需要,嘉能可也会适时剥离一些资产,通过项目“倒手”和资产经营,嘉能可收获了巨大的投资收益。二是强大的危机应对能力。矿业具有强周期性特点,风险管控至关重要。2015年,由于大宗商品价格持续暴跌,公司经营一度陷入困境,而且还面临债务违约、评级下调、股价连续暴跌等危机。为应对困局,嘉能可一方面实施大规模资产出售与业务剥离,另一方面开展减债及筹资计划;为缓解市场对抛售库存预期给金属矿产品价格带来的压力,同时也为自身库存变现提供更为良好的环境,嘉能可采取生产减产、矿山关停、推迟开发等一系列举措,稳定了铅、锌等商品价格。通过实施自救,嘉能可及时偿还了到期债务,2016年转亏为盈,企业实力快速恢复。三是因时而变的改革能力。尽管资产体量大、人员分布广、经营环节多,但嘉能可根据形势变化和经营管理的需要,不断进行内部改革探索。2013年嘉能可与Xstrata重组后,为有效实施业务对接与融合管理,嘉能可根据商品细分品种设立六大事业部,由公司的管理团队担任各事业部的负责人,以保证公司战略决策的贯彻落地。公司整体运营顺畅之后,嘉能可对同类商品进行合并,将全部业务归并为能源、金属矿产及农产品三大部门,各部门内实行产供销的一体化经营。2019年,嘉能可再次进行管理改革,打破原有的商品事业部管理模式,改为按业务形态对组织架构进行调整,将业务分为工业生产和商品贸易两大类别进行管理。四是良好的维系客户关系能力。为控制经营风险,嘉能可规定任何客户占交易应收账款比例不能超过4%,任何客户占综合收益比例不能超过3.5%,这就决定了供应商和客户的广泛性特点,也使得嘉能可特别注重与上下游客户保持良好关系,其中具有长期合作关系的客户就超过7000家。这些客户分布在全球不同区域、不同领域,是嘉能可全球化商业网络的重要组成部分,也是嘉能可获取市场信息和识别业务机会的重要途径之一。

引领发展生产与贸易的全面融合使得嘉能可有效介入商品价值链的各个环节,打造了从前端资源获取到后端贸易交易的全程竞争力,形成了区别于竞争对手的独特优势。嘉能可的成功实践引领了行业新发展,近年来,生产与贸易的融合发展也逐渐成为金属矿产领域的主流模式,并由最初的贸易企业向资源领域转型发展到矿业企业向贸易领域的拓展。以巴西淡水河谷公司(Vale)为例,为提高对亚洲市场的铁矿石营销能力,Vale建造了数艘40万载重吨的超大型矿砂船,并在马来西亚建立分销中心,而且与中国远洋进行深度合作,为中国远洋提供25年矿石运输合同,中国远洋相应为Vale定制10艘大型矿砂船。

无论从短期利润优化还是从中长期矿业可持续发展来看,资源为主、贸易驱动是未来矿业公司除生产成本、资源储备、勘探开发等基础能力外的又一核心竞争力。(邓卫华)